miércoles, 19 de enero de 2022

Principales informes financieros que todo emprendedor debe revisar regularmente.

Principales informes financieros que todo emprendedor debe revisar regularmente.

Los estados contables e informes financieros y sus mediciones son elementos fundamentales para la toma de decisiones, sin importar el tipo y tamaño de empresa que se gestione.

Si bien es probable que usted tenga un conocimiento básico de las finanzas, es posible que no sepa qué debe priorizar para mantener bajo control el equilibrio financiero de su empresa.

Muchos empresarios no elaboran ni revisan sus estados financieros sino hasta el momento de cierre de ejercicio y de la presentación de las declaraciones de impuestos. Pero dedicar un tiempo para elaborar, revisar y analizar de forma mensual algunos informes financieros clave puede ayudar a:

Definir y ajustar los objetivos comerciales de corto y largo plazo
Evaluar la liquidez de su negocio y contar con recursos suficientes para emergencias
Analizar la información del punto de equilibrio
Ajustar las actividades comerciales para mantenerse dentro del presupuesto,
Elaborar planes presupuestarios y pronósticos de crecimiento.

Estos son los principales informes que los emprendedores deben revisar con regularidad para obtener una comprensión clara y oportuna del desempeño de la empresa.

A primera vista, los estados financieros pueden parecer intimidantes y/o poco claros. Sin embargo en la actualidad existen programas de gestión contable que permiten generar informes automatizados y personalizados.

1. Estado de situación patrimonial (Balance general)

El balance general brinda información sobre la situación económica y financiera de la empresa, así como los tipos de recursos disponibles para fines de financiamiento. La revisión del balance le ayudará a aclarar cuál es su situación respecto de los activos y de las deudas, y de qué modo puede hacer frente a sus acreedores.

Su balance general es en esencia una descripción general de cuentas de activos y pasivos, que se resume en una ecuación contable básica: activos - pasivos = patrimonio neto. Cuando revise su balance general, observará elementos tales como activos y pasivos de corto plazo y deberá asegurarse de contar con activos suficientes para cubrir las cuentas por pagar.

La información que surge del balance general permite analizar el comportamiento de los gastos e ingresos en relación con los objetivos presupuestados y determinar qué productos/servicios podrían ser los más rentables en el próximo período y dónde es posible que deba reducir el gasto para sostener el rumbo.

2. Estado de resultados

El estado de resultados también conocido como estado de pérdidas y ganancias, ofrece una descripción general de la generación de ingresos, pero también puede ayudarlo a:

Evaluar la rentabilidad de la empresa.
Descubrir la forma de optimizar el uso de los recursos y maximizar las utilidades del negocio.
Evaluar la eficiencia operativa.
Definir la distribución y/o retiro de utilidades.
Estimar proyecciones de ventas y de productos/servicios que podrían ser más rentables para el próximo período.
Descubrir si es posible reducir costos.

La clave aquí es ver más allá de los números básicos que se muestran. Este informe le permite analizar más en profundidad el comportamiento de los gastos e ingresos y tener una mejor idea de cómo las tendencias a largo plazo podrían afectar su negocio.

3. Presupuesto versus real

Elaborar presupuestos sin comparar con los datos reales en forma periódica, no tiene sentido. Este informe compara sus niveles de ingresos y gastos reales con su presupuesto, ofreciendo una visión general de qué tan bien se están cumpliendo sus objetivos dentro de un cierto período de tiempo.

4. Estado de flujo de efectivo

Puede pensar que el flujo de efectivo de su negocio funciona de manera similar a tener efectivo a mano en su billetera en caso de emergencias. El efectivo tiene un valor definido y se puede utilizar de inmediato; su propósito está más vinculado a las actividades de ingresos y gastos que a las deudas, los activos o el capital social a más largo plazo.

El estado de flujo de efectivo ofrece una visión importante de su liquidez. Debe asegurarse de tener suficiente efectivo disponible para cubrir los pagos inmediatos y de corto plazo en lugar de depender siempre del financiamiento bancario. Su estado de flujo de efectivo también envía mensajes importantes a los posibles acreedores o accionistas sobre el desempeño general de su negocio.

5. Análisis del punto de equilibro

Tanto emprendedores como empresarios quieren saber cuál es el número mínimo de unidades que deben producir y vender para poder cubrir los costos de producción, los costos de operación, y de administración y comercialización. En síntesis, el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir exactamente todos sus costos.

Para poder entender el concepto de punto de equilibrio, se deben identificar con precisión los diferentes costos que intervienen en los diversos procesos y saber clasificarlos según su naturaleza fija o variable.

Un análisis de punto de equilibrio ayuda a administrar otros aspectos del negocio. Por ejemplo, puede:

Determinar los efectos de los cambios en los costos fijos y variables.
Incentivar la actividad de ventas con el punto de equilibrio como el objetivo original.
Monitorear y controlar los costos: el punto de equilibrio establece puntos de control de costos.
Decidir una estrategia de precios: con gráficos de equilibrio se puede medir el impacto de los precios de venta cambiantes en el volumen de ventas y la rentabilidad

Revisar e interpretar la información

Tal vez no cuente con todos los conocimientos necesarios para interpretar la información que surge de cada uno de los informes antes mencionados, pero es importante generar el hábito de revisar mensualmente dicha información, en lugar de esperar el cierre de ejercicio o el momento de presentar las declaraciones de impuestos.

Monitorear las actividades durante todo el año le permite tomar decisiones oportunas frente a las fluctuaciones que se producen de mes a mes y hacer un presupuesto inteligente para cambios inesperados o emergencias.

Muchos emprendedores y empresarios no destinan recursos ni tiempo suficiente para administrar de forma adecuada su contabilidad, por lo que pueden sentirse abrumados al ver estos informes. En estos casos es necesario recurrir a un apoyo profesional externo, que pueda ayudarlo a comprender cómo utilizar estos informes como guía de sus decisiones de negocio.

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Lombardi y Asociados - Auditores y Consultores enero 19, 2022

lunes, 29 de noviembre de 2021

El uso de la contabilidad en las empresas.

El tipo de información que se elabora varía según los propósitos que se persigan para el uso de la misma.

En la actualidad casi todas las empresas cuentan con un sistema contable, es decir un medio para recolectar, registrar, acumular, analizar y presentar en valores monetarios la información relativa al negocio. Aunque en la práctica la separación no resulta tan evidente, para los fines de este análisis podemos considerar que estos sistemas están integrados por dos partes: la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial.

La contabilidad financiera tiene como principal objetivo proporcionar información económico-financiera a personas ajenas a la operatoria interna de la empresa tales como accionistas, inversores, bancos, entes reguladores (por ej. IGJ. AFIP, ARBA CNV, BCRA), organismos profesionales, otros acreedores, etc. Por lo tanto, las técnicas, normas y principios utilizados para recopilar y presentar las cifras contables responden en gran medida a las exigencias de estos actores externos.

Aun cuando una parte substancial de la información puede obtenerse de la que se elabora para los interesados externos, los directores y administradores de una empresa también necesitan de una gran variedad de datos adicionales. La denominación contabilidad gerencial se refiere a la información contable que es útil para los que administran las actividades del negocio.

Como se puede observar, el tipo de información que se elabora varía según los propósitos que se persigan para el uso de la misma. Una persona que desee utilizar inteligentemente la información contable debe entender el probable significado de una cifra, sus limitaciones y bajo qué circunstancias puede tener un significado diferente del que aparentemente proporciona, pero no requiere saber cómo proyectar, instalar y verificar la exactitud de un sistema de contabilidad, puesto que para estas funciones puede confiar en los contadores. Pero la actividad de administración de una empresa es mucho más que el uso de la información contable.

Entonces cabe preguntarse ¿para qué se utiliza la información contable en la administración de una empresa?

Entre de los usos más difundidos de la información contable encontramos las actividades de planeamiento y control.

Planeamiento

Planear es el proceso para decidir las acciones que se deben seguir en el futuro. Generalmente este procedimiento consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor. Un plan puede referirse a una parte o a toda la empresa; por lo tanto, un plan puede consistir en determinar si el precio de venta de un producto debe o no aumentarse y otro plan puede referirse a la decisión de fusionar una compañía con otra. La característica esencial de un plan es que involucra una decisión para actuar en el futuro.

El planeamiento es diferente del pronóstico, puesto que este último es una estimación de lo que sucederá en el futuro pero no implica la realización de acciones o decisiones personales. Por ejemplo se puede pronosticar el clima, pero no puedo planear la lluvia.

Podemos considerar dos tipos de planeamiento aunque en la práctica se encuentran integrados y no resulta fácil distinguirlos: a) planeamiento periódico, y b) planeamiento de proyectos especiales.

El planeamiento periódico, también llamado presupuesto, es el proceso de hacer planes para todas las actividades de una empresa por un período determinado, generalmente de duración anual. Un objetivo importante de este proceso es integrar los distintos planes que se hacen para cada sector de una empresa para asegurarse que armonicen entre sí y que el efecto conjunto de todos ellos es satisfactorio. Por ejemplo, al elaborar un presupuesto puede revelar que se ha planeado un incremento importante de las ventas de una línea de productos, mientras que el sector de producción no estimó los insumos adicionales y de la mano de obra necesaria para hacer frente a dicho aumento. Es posible que en empresas muy pequeñas el administrador o propietario conozca detalladamente los planes generales y considere innecesarios los presupuestos formulados por escrito; sin embargo éstos se convierten en una herramienta cada vez más importante a medida que crece la empresa.

Control

Es el proceso mediante el cual la administración puede asegurarse, dentro de lo posible y de forma razonable, que las actividades de la empresa se realizan conforme con lo panificado y a las politicas establecidas. La información contable se usa para fines de control de las siguientes maneras:

a) Como un medio de información y comunicación. Los datos contables contribuyen a informar a la organización de los planes aprobados por la administración y en general, de las formas de acción que la administración desea que la empresa realice.

b) Como un medio de motivación. A menos que se trate de una empresa personal y muy pequeña, la tarea de los administradores no consiste en ejecutar ellos mismos el trabajo, -esto es, elaborar y vender el producto y/o servicio-, sino verificar que otros realicen esas actividades. Esto requiere, en primer lugar, contar con el personal necesario y entrenado dentro de la organización, y en segundo lugar, que esta organización tenga la motivación para ejecutar lo que la dirección desea. La información contable puede contribuir (o dificultar si no se usa correctamente) al proceso de motivación.

c) Como medio de verificación y monitoreo. Los directores necesitan evaluar periódicamente la eficiencia del personal en la ejecución de sus tareas, lo que puede originar aumentos de sueldo, promociones, cambio de tareas, sanciones de varias clases y, en casos extremos, recortes de personal. La información contable puede ayudar en este proceso de evaluación, aunque la sola información que revelan los registros de contabilidad no sea suficiente para juzgar el desempeño de las tareas de una persona.

Las empresas obtienen o generan y usan información contable relevante y de calidad para apoyar la gestión y control sobre las actividades que realizan. Sin embargo, este aspecto no debe ser considerado un privilegio de las grandes empresas. En la actualidad existen herramientas que facilitan la implementación de un modelo de generación de información gerencial para su uso en las pymes.

Es importante considerar que los procesos decisorios relacionados con el planeamiento y el control sólo son factibles con información contable precisa, confiable y actualizada.

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Lombardi y Asociados - Auditores y Consultores noviembre 29, 2021

miércoles, 22 de abril de 2020

COVID-19: Impactos y efectos en la contabilidad de las empresas.

Los efectos económicos y de incertidumbre futura provocados por la expansión de la pandemia del coronavirus (COVID-19), son de un impacto significativo sobre las actividades de muchas empresas, y tienen implicancias contables que deben ser consideradas.

Algunos de los impactos significativos incluyen, pero no se limitan a:

Interrupciones y/o reducciones en los volúmenes de producción.
Interrupciones en la cadena de suministro.
Falta de disponibilidad de personal.
Consideración de nuevos indicadores de deterioro.
Reducciones en ventas, utilidades o productividad.
Cierre de instalaciones y comercios.
Retrasos en las importaciones y exportaciones.
Incapacidad para aumentar el financiamiento.
Modificaciones de estimaciones contables efectuadas.
Impactos en el valor razonable de los activos y pasivos.
Impactos en el valor neto realizable de las existencias.
Impactos en la valoración de costos de producción derivados de la baja actividad.
Reducción del turismo, interrupciones de viajes no esenciales y deportes, actividades culturales y de ocio.
Modificaciones contractuales.

Cada empresa debe considerar cuidadosamente su situación particular, y analizar cómo los efectos cada vez más amplios del COVID-19, pueden afectar su situación económico- financiera y que los estados contables reflejen adecuadamente los impactos materiales provocados por esta crisis.

Se debe tener en cuenta que los estados contables están preparados sobre el supuesto de empresa en marcha, a menos que los accionistas tengan intenciones de liquidar la empresa, cesar operaciones o que no exista una alternativa realista para que la empresa pueda continuar funcionando. La evaluación del supuesto de empresa en marcha toma en consideración eventos ocurridos con posterioridad a la fecha de cierre de los estados contables anuales o intermedios.
La propagación del coronavirus ocurrió en 2020; este evento nuevo no proporciona evidencia de una condición existente con anterioridad al 31 de diciembre de 2019, y en consecuencia no va a suponer un ajuste en los registros contables de dicho ejercicio. No obstante, puede haber impactos significativos durante el ejercicio 2020, por lo que cada sociedad deberá evaluar los impactos e incluir dicha información y sus efectos en Nota sobre Hechos Posteriores en los estados contables correspondientes al ejercicio 2019. En muchos casos, ello implicará que se deban efectuar estimaciones que serán de difícil cuantificación objetiva dada la incertidumbre existente en estos momentos.
Además, en la elaboración de los estados contables correspondientes al ejercicio 2019 se deberá considerar si los hechos relacionados con el coronavirus y sus efectos son de tal importancia que pueden afectar a la aplicación del principio de empresa en marcha y, por tanto a la capacidad de la entidad para continuar sus operaciones. Incluso se puede dar el caso de que la sociedad no pudiera formular sus estados contables del ejercicio 2019 en base a dicho principio aunque su posible incumplimiento se dé con posterioridad al cierre del mismo y previo a su emisión.
Para períodos posteriores, la crisis del COVID-19 podría afectar el reconocimiento y la valuación de activos y pasivos en los estados financieros.
Con fecha 17 de abril de 2020 la FACPCE emitió una Guía sobre la aplicación de las normas de contabilidad y auditoría frente a los efectos del COVID-19 donde se detallan estos conceptos.

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Lombardi y Asociados - Auditores y Consultores abril 22, 2020

martes, 7 de enero de 2020

Monotributo: Categorías 2020

Así quedan las categorías del Nuevo Régimen de Monotributo desde el 1 de enero de 2020.
Las cuotas y los montos máximos de facturación suben el 51,1% respecto del año anterior, y la recategorización de enero 2020, se realiza con estos nuevos parámetros.

Referencias:

Superficie afectada

(*) Este parámetro no deberá considerarse en ciudades de menos de 40.000 habitantes (excepto algunas excepciones).

Aportes al SIPA

(**) Quedan exceptuados de ingresar cotizaciones al régimen de la seguridad social y a obras sociales, los siguientes sujetos:

Quienes se encuentran obligados por otros regímenes previsionales
Los menores de 18 años
Los contribuyentes que adhirieron al monotributo por locación de bienes muebles y/o inmuebles
Las sucesiones indivisas continuadoras de los sujetos adheridos al régimen que opten por la permanencia en el mismo.
Quienes se jubilaron por leyes anteriores al 07/1994 (Nº 18.037 y Nº 18.038), es decir jubilados hasta el 06/1994.

Aportes Obra Social

(***) Afiliación individual a Obra Social, sin adherentes. Por cada adherente deberá ingresarse además $1.041,22.
Los jubilados (por leyes anteriores o ley actual) quedan exceptuados de ingresar aportes a la Obra Social.

Impuesto Integrado

(****) No ingresarán el impuesto integrado los trabajadores independientes promovidos o inscriptos en el Registro Nacional de Efectores. Tampoco lo harán quienes realicen actividades primarias y los asociados a cooperativas cuando sus ingresos brutos no superen la suma máxima establecida para la categoría A.

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Lombardi y Asociados - Auditores y Consultores enero 07, 2020

domingo, 20 de octubre de 2013

Empresas familiares: desafíos para no desintegrarse NOTA EN DIARIO LOS ANDES, Mendoza, domingo 20 de Octubre de 2013

Empresas familiares: desafíos para no desintegrarse

Deben enfrentar problemas propios debido a que los lazos familiares influyen en las decisiones
que se toman. De la primera generación a la segunda sólo sobrevive el 30% de las firmas creadas.
Cómo preparar la sucesión.

Por Por Jaquelina Jimena - jjimena@losandes.com.ar

Cuando los integrantes de una familia, dirigen, controlan y son propietarios de una empresa, la que constituye su medio de vida y tienen la intención de mantener dicha situación en el tiempo con marcada identificación entre la suerte de la familia y la firma, estamos frente a una empresa familiar.
Estudios realizados por universidades y consultoras, sostienen que hay más de un millón de empresas familiares en la Argentina, las que representan el 75% de las unidades económicas, el 60% del PBI, el 70% de los puestos de trabajo del sector privado, y que controlan el 80% de la comercialización de productos y servicios.

La carencia de una información sistematizada sobre este tipo de empresas es, según el especialista Luciano Lombardi de la firma Lombardi y Asociados, “es la principal razón que dificulta la formulación de políticas públicas de apoyo, como por ejemplo fiscal, crediticia y de capacitación”.

El concepto de empresa familiar suele asociarse con el de micro firmas, y se debe a que en efecto, la mayoría de las empresas familiares empezaron siendo pequeñas conformadas casi íntegramente por miembros de la familia.

“En las de menor tamaño el 99% son miembros de la familia, en pymes encontramos que entre un 70 y 80% está compuesto por integrantes de la familia, en tanto en grandes empresas la presencia de miembros de la familia es mucho menor, apenas entre el 18 y 20% de los trabajadores están unidos por lazos sanguíneos”, precisó el especialista y consultor de empresas familiares Ernesto Niethardt.

Sin embargo muchas de ellas superan las dimensiones que caracterizan a las pymes y manejan verdaderos imperios empresariales.

Este es el caso de la Organización Techint, gerenciada por la familia Roca, Molinos Río de la Plata pertenece a la familia Pérez Companc, Supermercados Coto responde a las órdenes justamente de la familia Coto, un caso similar a los Frávega y su firma insignia.

Asuntos de familia
Si bien en teoría la definición de empresa familiar es sencilla, en la práctica las firmas tienen un índice de mortandad altísimo.

Según información aportada por el especialista Fernando Pérez Hualde, del Instituto Argentino de la Empresa Familiar Iadef - sede Mendoza, indicó que de la primera generación a la segunda pasan no más del 30% de las empresas, de la segunda a la tercera el 15% y de la cuarta en adelante solo el 5% de las firmas logran sobrevivir.

Mezclar familia y empresa no es una tarea fácil. Abundan los casos en que la informalidad de la primera atenta contra el orden necesario en la segunda, y sobran los ejemplos de cuando, a la inversa, se contaminan los lazos de sangre.

El error más grave que se puede cometer en una empresa familiar es pensar que se debe gestionar de igual manera que una no familiar.

Según los especialistas las empresas familiares enfrentan los desafíos propios de cualquier firma, esto es elevar ventas, abrir nuevos mercados y sumar más clientes. Sin embargo, todos coinciden en que son unidades económicas que poseen más complejidad.

“Existe la creencia popular de que la principal amenaza de la empresa familiar está dada por factores externos tales como marco regulatorio, contexto económico, competitividad y calidad; sin embargo, la experiencia indica que la principal amenaza de la empresa familiar está precisa mente dentro de la empresa: la familia”, puntualizó Pablo van Thienen, de Idef Familia & Empresa.

Según el consultor, errores en la comunicación, la falta de diálogo entre padres e hijos y liderazgos fuertes, hacen que muchas empresas sean el ámbito ideal para generar conflictos.

“Es notorio pero el 100% de las empresas con las que trabajamos indican la falta de comunicación familiar como la principal debilidad de la empresa”, subrayó Van Thienen.
Es que en una misma firma conviven dos sistemas que según Niethardt son hasta antagónicos: el sistema empresarial y el familiar.

En la empresa familiar, el mayor recurso con el que cuenta el dueño son los miembros de su familia, ya que éstos proveen al emprendimiento. Y precisamente de este hecho surgen innumerables dificultades, pues los distintos integrantes cumplen roles distintos.

Por un lado, en el plano familiar y afectivo son padre, madre, hijos, hermanos, yernos, sobrinos; y por el otro, en el ámbito de la empresa se desempeñan como directores, gerentes, jefes, empleados, etcétera.

Además, la misma naturaleza de los negocios contradice la de la familia, es decir, que ambos parten de dos conceptos filosóficos distintos. La familia actúa de manera emocional, mientras que en los negocios se privilegia el pragmatismo y la eficiencia.

La familia tiende a proteger a sus integrantes, en tanto que en la empresa, eso sucede mucho menos. La familia brinda aceptación incondicional, en los negocios cada uno vale según su contribución. Esta situación ambivalente suele generar mucho estrés, que finalmente termina afectando la firma y por ende a sus integrantes.

“En la familia el objetivo es que cada miembro sea feliz, está regida por el amor y si hay errores o fallos a nadie se le ocurre echar al integrante. En el caso de las firmas la pertenencia no se genera desde el afecto, sino desde el trabajo, si el empleado en cualquier cargo no rinde, o hay errores, sucede que se lo echa o presenta él la renuncia. En la familia los lazos de sangre hacen que las acciones sean desinteresadas, en el caso de las firmas, lo que priva es el interés del negocio", explicó Niethardt

El problema entre las firmas de origen familiar surgen cuando se toman decisiones con criterios familiares.

“Es muy común encontrar distorsiones donde se observa cómo perciben igual remuneración los hermanos cuando no todos trabajan en la empresa familiar, o no lo hacen con la misma dedicación. Se iguala la remuneración en función de un principio familiar de “equidad”, olvidándose o dejando de lado la aplicación de el principio empresario de darle mayor remuneración a los que son más “productivos”, explicó Pérez Hualde.

Otro problema común según Niethardt es seleccionar al hijo del dueño como gerente cuando carece de las capacidades profesionales requeridas para el puesto. Otras veces los errores surgen del fundador y su omisión por no reconocer el liderazgo de los hijos.

Para ellos todos sus descendientes son iguales y si algunos de ellos se inserta en la empresa debe en algún momento realizar diferencias. Si no hace la sucesión en forma planificada esto puede ser una bomba de tiempo ya que al no existir reglas, la muerte del fundador acelera entre los descendientes sentimientos de envidia y luchas de poder que se venían arrastrando.

“En esos casos, con la desaparición física del fundador, el 60% de las firmas cierra", explicó Niethardt.

Si logran sobrevivir los problemas de sangre también surgen en la segunda y tercera generación cuando ya existe el consorcio de primos.

“Padres con hijos y luego hermanos gestionan la firma de forma diferente porque poseen códigos comunes que no lo tienen los primos, donde la mezcla de las familias políticas tiene mayor incidencia y no hay una historia de vida en común que los unan. Si el fundador no transmitió a la tercera generación su filosofía, su pasión y su amor a su actividad, el registro emocional que es la característica fuerte del modelo empresarial basado en la familia se diluye, y esto hace que la firma no crezca".

"El rol del padre, que es el fundador de la firma es crucial a la hora de darle espacio a las otras generaciones”, explicó el consultor Daniel Díaz Diesel, de la Fundación Iberoamericana de Transformación Organizacional (FIATO).

En esta línea de pensamiento la hora del recambio generacional lo marca la edad cronológica del fundador. Para Díaz Diesel, el momento de ir capacitando a los sucesores es cuando el dueño está transitando sus 45 años.

“Es el mejor período de la vida. En su cuarta década el directivo desarrolla sus máximas capacidades, posee energía y experiencia, por lo tanto es la mejor época para ir compartiendo su experiencia con el hijo de 20 años para prepararlo en la función directiva. Luego de pasado 20 años, él con 60 años deberá ir planeando otras actividades y ceder su puesto a su hijo de 40 años que a su vez, éste y al igual que su padre debe ir formando a sus hijos, esta sería la tercera generación”.

Cuando el contexto incide
Cuando la economía entra en crisis y el cierre de firmas es una realidad cotidiana, justamente las firmas familiares poseen mayor resistencia y se recuperan más fácilmente.

“Desaparecen más en épocas de crisis las grandes empresas porque las empresas familiares tienen estructura de costos bajos y pueden reestructurarse. Por ejemplo, la recuperación de la crisis del 2001 ocasionó que muchas empresas familiares se reestructurarán fácilmente y ciertamente hubo un boom, especialmente en el sector textil”, dijo Díaz Diesel.

Asistencia legal
En el país la empresa familiar como tal, no está reconocida por el Derecho, debiéndose aplicar las normas comunes, como derecho de familia, sucesiones, sociedades y contratos.

“Tampoco está reconocida como tal por el Derecho Fiscal, en consecuencia no tienen ninguna ventaja impositiva”, advirtió Lombardi.

Hoy, aún sin llegar a contar las empresas familiares con un Protocolo de Familia, esto es el acuerdo entre familiares accionistas, titulares de bienes o derechos, cuyo objeto es regular la organización corporativa y las relaciones profesionales y económicas entre la familia empresaria y la empresa familiar, es posible, según Pérez Hualde, incorporar cláusulas en los Estatutos Societarios como la Sociedad Anónima ó Sociedad de Responsabilidad Limitada que permitan, al menos, contar con mayores herramientas en caso de producirse el traspaso generacional y los conflictos inevitables que ello acarrea.

La ignorancia, o a veces el olvido del régimen legal al cual debe adecuarse todo traspaso generacional, hace que muchas unidades económicas familiares se extingan. De acuerdo con Pérez Hualde, existe un régimen sucesorio muy estricto, pero también existen soluciones en el ámbito del derecho societario que no son aprovechadas, un error que a veces puede costar altos costos en el mejor de los casos, hasta la vida comercial de las empresas familiares. Sin duda para crecer y ser rentables, el desafío de las firmas familiares es igual que enfrentan el resto de las empresas: profesionalizar en forma continua la gestión.

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Lombardi y Asociados - Auditores y Consultores octubre 20, 2013

sábado, 24 de agosto de 2013

REDUCCIÓN DE COSTOS Publicación Revista Parque Industrial Burzaco Nº 109 - Julio 2013

Reducción estratégica de costos

24 de agosto de 2013 a las 17:11

En la actualidad, y con prescindencia del entorno económico imperante, pero fundamentalmente en tiempos difíciles, son muchas las empresas que tratan de crecer y aumentar su competitividad reduciendo el costo de sus operaciones. Pero ¿es ésta la estrategia más adecuada a seguir?

Existen en principio dos estrategias posibles para aumentar la competitividad, y que varían de acuerdo con el tipo actividad, y empresa. Estas estrategias consisten en:

Hacer más por lo mismo. Este tipo de estrategia es elegida por empresas que tienen por objetivo conseguir un reconocido liderazgo en el mercado, establecer diferencias en sus productos respecto de la competencia, mantener estándares de calidad, etc. Esto significa ofrecer al cliente un producto/servicio dotado de elementos adicionales y/o complementarios, sin aumentar el precio por ello. Desde el punto de vista interno de la empresa, significa contar con la capacidad de producir de manera más eficiente, para ofrecer estos servicios y/o complementos sin absorber costos adicionales ni afectar la rentabilidad de la empresa, y
Hacer lo mismo por menos. Esta vía de competencia es adoptada por empresas con productos poco o nada diferenciados, cuya única arma competitiva es el precio. Desde el punto de vista del cliente, significa ofrecerle el mismo producto de siempre por un precio menor. Desde el punto de vista interno, significa ser capaces de reducir los costos en la misma cuantía de la rebaja del precio de venta, o sacrificar rentabilidad.

Por supuesto, existe una tercera posibilidad, que combina las dos anteriores (Hacer más por menos) y responde a la pregunta inicial que encabeza este articulo. Esta estrategia, es utilizada por empresas que cuentan con la capacidad de implementar esquemas innovadores y que les permite aumentar su presencia y participación en el mercado.

Desarrollar una estrategia de reducción de costos que maximice la eficiencia sin comprometer el potencial de crecimiento es indudablemente una propuesta compleja.

Ahora bien, ¿significa esto afirmar que toda reducción de costos supone un aumento de la competitividad? La respuesta es: No en todos los casos.

Hay que resistir la presión de hacer cortes indiscriminados o recortes de personal en la organización. El trabajo consiste en recortar el exceso, no cortar los elementos importantes que conforman la estructura del costo.

Por ejemplo, los costos de un Departamento de Investigación y Desarrollo, y/o de Control de Calidad, suelen ser poco valorados en el corto plazo, debido a que su retorno sobre la inversión sólo se ve en el largo o muy largo plazo. La reducción de costos por el recorte o eliminación de estos departamentos suele producir un alivio inmediato en la rentabilidad a corto plazo; y no suele afectar a las ventas de manera inmediata; por lo tanto se produce un espejismo de aumento de la competitividad. La tentación es muy alta en tiempos de desaceleración de la economía. Pero es obvio que al hacerlo de esta forma, la empresa está condicionando su competitividad futura, e incluso su supervivencia. Y este concepto se puede generalizar a otras formas de reducir costos poco recomendables con similares consecuencias; por ejemplo el despido de trabajadores con largos años de experiencia que son sustituidos por trabajadores jóvenes menos capacitados y con sueldo más bajo.

La reducción de costos empresariales es un imperativo estratégico que requiere visión, metodología y disciplina operativa, si quieren alcanzarse buenos resultados y que éstos sean sostenibles en el tiempo. El mejor camino consiste en identificar los procesos y funciones críticos donde la eficiencia puede ser mejorada, ajustar y consolidar los procesos y funciones no críticos y reinvertir los ahorros en activos críticos para el negocio. Incluso antes de comenzar, es necesario obtener la participación y el consenso de los empleados de la compañía.

Podemos identificar algunas de las áreas donde se puede fijar la atención para reducir costos y que la realidad de las estadísticas nos muestra que son aquellas en la que las empresas (y sobre todo las pymes y microempresas) tienen problemas de eficiencia, o visto en términos de oportunidad, donde este tipo de empresas tiene mucho donde recortar.

Algunas áreas o módulos en los que se pueden economizar y optimizar recursos, son entre otras:

Organización y gestión de procedimientos. La actualización y falta de revisión de los procesos y procedimientos, es algo muy común en las pymes en crecimiento, y conlleva la existencia de costos ocultos, onerosos y difíciles de identificar, como pueden ser las acciones repetitivas y la duplicación de procesos que provocan sobretiempos de operación.
Gestión de stocks. Es sabido que mantener niveles altos de stocks implica incurrir en mayores costos. No sólo se debe pensar en los excesos de inventario, sino también en la obsolescencia, en las líneas de productos de baja rotación, los productos deteriorados, etc. y que inmovilizan capital de trabajo.
Gestión de costos por reproceso. Constituyen costos ocultos provocados por fallas operativas internas, falta de mantenimiento, y la existencia de sistemas de control de calidad deficientes o nulos.
Planificación a mediano plazo. Trabajar sin un plan implica tomar decisiones a ciegas, la elaboración de presupuestos permite estimar los costos de forma más precisa, y permitir su posterior seguimiento y control.
Sistemas de costeo. En general, las pymes carecen de un sistema de costeo adecuado y flexible, para ser utilizado además como una poderosa herramienta de planificación y control, y que permita identificar las verdaderas causas de los desvíos, posibilitando la aplicación de acciones correctivas en forma oportuna. Sólo si se conoce a fondo la estructura de costos, éstos pueden ser estimados y controlados.
Gestión de Cobros y Pagos. La mayoría de las pymes centran su esfuerzo en vender, por lo que la negociación y gestión posterior de las condiciones en que se compra y se vende, pasa a segundo plano, con graves consecuencias para la liquidez de la empresa.
Flujo logístico físico. Consiste en el ciclo que comienza en el proveedor y finaliza en el cliente e implica desde la compra de materias primas, y su conversión en los productos/servicios de la empresa, incluyendo los procesos de transporte y almacenamiento. La reducción de los tiempos de estos procesos es fundamental en el manejo racional de los costos y el aumento de productividad y competitividad. Entregas de pedidos fuera de plazo, entregas parciales, incorrectas, defectuosas, deben ser eliminadas de la operatoria de la empresa, ya que son fuente de costos improductivos.
Flujo logístico de documentación. Es el reflejo del flujo físico, ya que es su equivalente en documentación: presupuestos, pedidos, facturas, remitos, etc. Los costos incurridos en corrección de errores son totalmente improductivos para la empresa y tienen relación también con el deficiente diseño de los procedimientos administrativos.
Gastos Generales. Dada la heterogeneidad de sus componentes, los gastos generales son de problemática diversa (telefonía móvil y fija, material administrativo, iluminación, horarios equivocados de trabajo, etc.), y tienen que ver con la cultura empresarial y los usos y costumbres de trabajo de las personas. Usualmente, un grupo humano motivado y comprometido con la empresa, será el mejor mecanismo de autocontrol de estos gastos, basándose en una cultura de consumo responsable.

La reducción de costos puede constituir una opción entre muchas, para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa. Sin embargo, ahora se ha transformado en un imperativo para permanecer en el mercado. Casi todas las empresas están sintiendo una enorme presión para reducir sus costos, y necesitan tener una clara visión de su comportamiento, para realizar mejoras estructurales y estratégicas y obtener resultados significativos que ofrezcan ventajas sustentables en el tiempo.

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Lombardi y Asociados - Auditores y Consultores agosto 24, 2013